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Tags Recruitment Competence (Human Resources) Employment Human Resources
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Chapitr
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La gestion prévisionnelle
des emplois
et des compétences

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences consiste en la conception et la

mise en œuvre d’actions préventives permettant d’anticiper des problèmes d’ajustement

quantitatif et qualitatif des emplois et des compétences, à la fois sur le plan individuel et

collectif, face à des contraintes internes et externes à l’organisation. Il s’agit donc d’un cadre

qui permet de coordonner les différentes politiques de GRH dans le but « d’amortir » les

déséquilibres prévisibles à moyen terme.

La conception et la mise en œuvre de la GPEC impliquent la participation et la collaboration

de plusieurs acteurs dans l’entreprise :
• La direction générale : la GPEC permet de mettre en cohérence les diverses politiques RH

avec la stratégie de l’entreprise .

• La direction des ressources humaines : la GPEC permet de coordonner l’action des diffé-
rents pôles RH (recrutement , formation, etc.).

• Les lignes hiérarchiques, les salariés et les syndicats : ces différents acteurs interviennent
plus ou moins directement dans la mise en œuvre opérationnelle des politiques RH.

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Eric Campoy, Etienne Maclouf, Karim Mazouli, Valérie Neveu

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1. Un préalable indispensable :
la connaissance des emplois

Se poser la question de l’ajustement des emplois et des ressources suppose que l’entre-
prise soit capable de caractériser le plus précisément possible le besoin et de le formali-
ser. En GRH, la formalisation de ce besoin permettra ensuite de le traduire et de
l’exprimer dans des termes identiques à ceux qui peuvent caractériser la ressource (l’in-
dividu). Ce besoin va s’exprimer sous la forme de la dénomination et du contenu de
l’emploi. Plus précisément, la connaissance de l’emploi repose sur une double démarche :

• Une démarche normative qui consiste pour le responsable RH à définir un emploi en
s’appuyant sur le ROME (Répertoire opérationnel des métiers et des emplois) géré par
Pôle emploi. Ce répertoire comporte environ 400 fiches métiers et rappelle, dans
chacune d’elles, une définition de l’emploi/métier (description de l’activité), les
conditions générales de son exercice (lieu, horaires), ainsi que le niveau de formation
et d’expérience nécessaire pour y accéder. À partir de la définition de l’emploi, le
DRH va être en mesure de préciser les exigences de l’emploi (indispensables en vue
du recrutement d’un candidat et/ou de l’appréciation du salarié par la suite) ; par
ailleurs, la définition de l’emploi constitue un préalable à son évaluation et donc à la
hiérarchisation des emplois dans l’entreprise (nécessaire pour pouvoir établir une
grille de rémunération s).

• Une démarche descriptive qui permet d’une part de constater par l’observation et par
l’étude (à partir d’une interview du titulaire, d’un questionnaire rempli par ce der-
nier, ou encore d’une autodescription, voire d’une simulation) et d’autre part de rap-
porter toute l’information pertinente qui concerne la nature d’un poste spécifique. Il
s’agit de décrire les tâche s que comprend le poste et les habiletés, connaissances,
capacités et responsabilités requises du salarié pour bien exécuter son travail, ainsi
que ce qui différencie ce poste de tous les autres dans l’entreprise. Ce processus
consiste donc à décrire soigneusement les tâches inhérentes à l’emploi (que fait le
salarié ?), les moyens mis en œuvre (comment le salarié accomplit-il son travail ?), les
objectifs à atteindre (pourquoi agit-il ainsi ?), ainsi que les exigences requises et les
difficultés qui en découlent (qu’implique ce travail ?). La description de l’emploi
conduit donc non seulement à énumérer les tâches à effectuer par le titulaire (des-
cription des tâches) et à décrire de façon sommaire les exigences d’un poste et les
activités formant son contenu (étude des temps et des mouvements), mais aussi à
établir un véritable profil de poste récapitulant les actions entreprises au cours d’un
cycle de travail.

La démarche qui conduit à la connaissance des emplois se heurte toutefois à certaines
limites. Elle relève tout d’abord de deux modèles de gestion en crise : une logique de l’opé-
ration (alors que de plus en plus d’activités professionnelles ne peuvent se réduire à la
seule exécution d’une opération) et une unité d’analyse se résumant au poste individuel
(alors que les activités se font de plus en plus en groupe et en réseau). Par ailleurs, cette
pratique pose le problème de la stabilité du travail : comment concilier la précision de la
description du poste avec l’adaptabilité aux situations concrètes de travail qui évoluent
régulièrement ? Comment pourrait-on intégrer des signaux d’alerte en cas d’évolutions

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Dans les entreprises soumises à l’obligation triennale de négocier sur la GPEC, la négociation porte
notamment sur : la mise en place d�un comitØ de suivi et de pilotage de la dØmarche de GPEC ; les
modalitØs d�association des institutions Ølues du personnel et des dØlØguØs syndicaux au proces-
sus de GPEC ; les conditions de suivi des actions mises en œuvre. (…) Les institutions représenta-
tives du personnel doivent par ailleurs être associées au suivi des dispositifs mis en place. Ce rôle
de suivi sera confi é à la commission formation dans les entreprises, d’au moins 200 salariés, dans le
cadre de ses attributions ou à défaut au CE.

Les branches professionnelles (…) mettront à la disposition des entreprises, des salariés et de leurs
représentants des informations sur les évolutions démographiques, technologiques, l’évolution des
politiques industrielles, la détermination des besoins en qualifi cations et compétences. (…) Elles
mettront également en place (…) une information aux PME et aux TPE sur les outils et dispositifs
de fi nancement existants. (…) Les branches et les organisations interprofessionnelles territoriales
doivent développer, en liaison entre elles et avec les différents bassins d’emplois, une logique d’étude
qualitative et quantitative sur l’évolution des métiers, des emplois, des compétences et des qualifi ca-
tions qui éclaire les différents acteurs.

La GPEC n’est donc pas une étape préalable aux procédures de licenciements collectifs et aux PSE
qui obéissent à des règles spécifi ques et doit, de ce fait, être dissociée de leur gestion. Pour autant,
une GPEC conduite dans l’esprit (…) du présent accord doit permettre de (…) mieux armer les
salariés confrontés à des restructurations.

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Exercices et cas

Exercice 1 : Cas Animal’Santé

La société Animal’Santé est une petite structure, installée à Muret dans la région
toulousaine, spécialisée dans les soins et toilettage pour animaux domestiques. Ce
petit cabinet vétérinaire qui existe depuis deux ans emploie, à ce jour, seulement
deux salariés : Michèle Alexandre, vétérinaire, qui possède le cabinet en son nom, et
Josy Germain qui l’aide au quotidien. Michèle Alexandre souhaite développer son
activité et espère à terme transformer le cabinet en clinique vétérinaire. Pour cela,
dans un premier temps, elle a décidé de s’associer à deux autres personnes qu’elle
rencontre régulièrement lors des salons animaliers auxquels elle participe. Elle
prendrait donc la direction de cette nouvelle structure, et les deux associés soigne-
raient les animaux. Chacun souhaite à terme pouvoir être aidé d’un(e) secrétaire
qui le seconderait dans son travail et le dispenserait notamment de la gestion admi-
nistrative. Dans la mesure où Josy Germain va partir à la retraite à la fin de l’année,
Michèle Alexandre doit donc recruter au moins un(e) (voire deux, à terme) secré-
taire assistant(e) pour remplacer Josy et aider les deux associés. Pour la conseiller
dans ce recrutement, Michèle contacte l’agence Pôle Emploi la plus proche. Le
conseiller Pôle Emploi lui demande de lui fournir un descriptif précis du poste à
pourvoir. Or, jusqu’à présent, le poste occupé par Josy n’a jamais fait l’objet d’un
descriptif bien formalisé. Michèle demande donc à Josy de décrire elle-même son
activité pour l’aider à élaborer un descriptif de son poste.

Vous disposez en annexe du récit de Josy.

Quel est, selon vous, le descriptif de poste que Michèle va pouvoir proposer
au conseiller de Pôle Emploi ?

Annexe : Récit de Josy décrivant son activité professionnelle
« Ah, ce n’est vraiment pas facile de parler de soi et de son boulot ! Pour commencer,
je peux dire que je me suis formée sur le tas : j’ai toujours aimé les animaux et je vou-
lais me sentir utile dans mon activité. Aussi, quand Michèle m’a proposé d’être sa
secrétaire, j’ai tout de suite accepté. Je n’avais aucun diplôme particulier. Aujourd’hui,
avec le recul, je me dis que la personne qui va me remplacer, il vaudrait mieux qu’elle
ait au moins un BEP secrétariat, parce que 60 % de son temps, elle va le passer sur son
ordinateur ; ça veut dire qu’il y a tout un côté administratif qu’il faut savoir gérer.
Concrètement, je peux dire que j’accueille les clients, je prépare les dossiers, je
réponds au téléphone et prends les rendez-vous ; j’établis les factures et les notes
d’honoraires ; bref, je tiens à jour tous les fichiers clients.

Au niveau de l’emploi du temps, il m’arrive de travailler le samedi, bien sûr, et chaque
journée commence tôt et se finit souvent tard. Quand Michèle arrive, il faut que tout
le matériel dont elle risque d’avoir besoin dans la journée soit prêt : je prépare, je
range, nettoie et aseptise le matériel, les instruments et les accessoires dont Michèle
a besoin. Je m’occupe aussi de tout ce qui est propreté des

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Selon la direction de Metaltech, les difficultés actuelles que traverse l’entreprise ne
sont liées qu’à des fluctuations de production temporaires ; l’avenir semble plus
dégagé compte tenu notamment des aides distribuées par les pouvoirs publics des-
tinées au secteur de l’automobile. Pour toutes ces raisons, elle souhaiterait donc
limiter le chômage partiel et les licenciements. Elle se tourne vers la DRH pour que
celle-ci lui propose un moyen d’ajuster de façon transitoire les ressources de l’entre-
prise à ses besoins.

Compte tenu de la contraction de ses besoins actuels, la DRH estime que l’excédent
de ressources sur ses besoins s’élève aujourd’hui à environ une trentaine de sala-
riés ; il s’agit de profils divers (opérateurs, techniciens, ingénieurs). La DRH de
Metaltech envisage de s’appuyer sur l’accord de GPEC de la métallurgie du 17 mai
2010 pour s’accorder avec la direction de Mechanics autour d’un «prêt de main
d’œuvre»…

1. Dans quelle mesure le recours au prŒt de main d��uvre pourrait-il aider la
DRH de Metaltech à assurer l�adØquation des ressources de l�entreprise à ses
besoins ? Quels sont les avantages de ces dispositifs tant pour l�entreprise que
pour les salariØs ?

2. Quelles sont les conditions de succŁs du dispositif envisagØ ?

Solution

1. Parmi les dispositifs que la DRH de Metaltech peut envisager, le prêt de main
d’œuvre à but non lucratif semble en effet particulièrement judicieux. Ce dispositif
de détachement temporaire autorisé par l’article L.8241-2 du Code du travail peut
en effet s’insérer dans la politique de GPEC de Metaltech. L’accord national inter-
professionnel du 8 juillet 2009 sur la gestion sociale des conséquences de la crise
sur l’emploi présente ainsi cet outil comme permettant d’éviter le licenciement et le
chômage partiel. Quant à l’accord GPEC de la métallurgie du 17 mai 2010, il prévoit
que les entreprises de ce secteur d’activité sécurisent les mobilités de leurs salariés.
Grâce à une « période de mobilité », le salarié est assuré de retrouver un emploi et une
rémunération équivalents au poste occupé en cas d’échec. Cela peut se traduire par
une sorte de « convention » entre Metaltech (société d’origine), Mechanics (société
d’accueil) et le salarié, par laquelle il est prévu le respect d’un certain nombre de
conditions (transfert de l’ancienneté du salarié, reprise des congés payés, droit au
retour dans les premiers mois du transfert en cas d’échec dans le nouveau poste par
exemple).

Le prêt de main d’œuvre permet à l’entreprise Metaltech de préserver ses compé-
tences le temps que la conjoncture se dégage un peu, tout en lui évitant de se lancer
dans une procédure de recrutement forcément coûteuse par la suite en cas de licen-
ciement économique. Pour les salariés, le fait de changer d’entreprise sans changer
de poste (ou à la marge) a un effet très rassurant. La découverte d’un nouvel envi-
ronnement de travail peut même leur permettre de diversifier les expériences pro-

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fessionnelles tout en favorisant le développement de leurs compétences et en ayant
l’assurance de retrouver leur poste. Une évolution de carrière au sein d’un même
bassin d’emploi est ainsi envisageable. Cela fournit donc un cadre sécurisant à la
mobilité .

2. Pour gagner la confiance et l’adhésion des salariés et assurer ainsi le succès de la
démarche, la DRH de Metaltech doit s’assurer du respect de plusieurs conditions :

– les salariés de Metaltech qui seront accueillis au sein de Mechanics doivent être
volontaires; cela permettra de désamorcer d’éventuelles réticences de la part des
syndicats, qui pourraient voir dans cette démarche un mode simpliste d’adapta-
tion des effectifs à la production via une flexibilisation excessive de la main
d’œuvre;

– le détachement doit être limité dans le temps (quelques mois) et dans l’espace (il
s’agit d’éviter aux salariés de Metaltech concernés des déplacements trop impor-
tants et trop coûteux) ;

– les éventuels frais liés au détachement doivent être pris en charge par Metaltech
(frais de déplacement, d’hébergement, indemnités financières spécifiques, etc.)

– il doit y avoir coïncidence des besoins entre Metaltech et Mechanics et les deux
entreprises doivent être capables de formaliser ces besoins de façon explicite en
veillant par exemple à communiquer clairement sur les métiers accessibles au
sein de Mechanics. Cette dernière peut par exemple s’appuyer sur une cartogra-
phie des métiers et des emplois pour décrire les compétences techniques et com-
portementales nécessaires liées à chaque emploi ; cela aidera les salariés de
Metaltech à s’orienter dans les métiers de Mechanics ;

– les dirigeants et managers de Mechanics qui vont accueillir les salariés « prêtés »
par Metaltech devront prévoir un processus d’intégration particulier (journée
d’accueil, formation de plusieurs jours, sensibilisation des salariés à la culture
d’entreprise) ;

– la DRH de Metaltech devra prévoir des entretiens de retour pour faire le point
avec chaque salarié sur cette expérience passée en dehors des locaux de l’entre-
prise ; cet entretien pourra être l’occasion d’aborder certains points concernant la
réintégration du salarié dans l’entreprise: proposition d’un poste avec davantage
de responsabilités, etc.

Si ces conditions sont réunies, la DRH de Metaltech pourra alors utiliser le prêt de
main d’œuvre comme un réel outil de GPEC puisqu’il étend les perspectives d’évo-
lution pour les salariés. Il peut même alors s’agir, plus largement, dans certains cas,
d’un moyen de développer l’attractivité de l’entreprise, en proposant des perspectives
de carrière à leurs salariés les plus diplômés (possibilité de diversifier ses expériences
professionnelles, acquisition de nouvelles compétences, etc.). Toutefois, même s’il
s’agit d’une forme de flexibilité qui présente de nombreux atouts, le recours à un
tel dispositif ne peut être que ponctuel. Il ne résout pas des problèmes structurels et
reste contraignant pour l’entreprise qui envisage d’y avoir recours (il est impératif de
trouver une autre entreprise qui éprouve, à ce moment-là, des besoins concordants,
etc.).

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